企業(yè)的有效運(yùn)作應(yīng)當(dāng)遵循“戰(zhàn)略——經(jīng)營——管理”三位一體運(yùn)行的規(guī)律，戰(zhàn)略著眼于長遠(yuǎn)規(guī)劃，指明企業(yè)前進(jìn)的方向；管理側(cè)重日常運(yùn)營，確保企業(yè)運(yùn)作的效率；而年度經(jīng)營計(jì)劃則是對上承接方向，對下保障效率，達(dá)成戰(zhàn)略和管理的結(jié)果。綜合分析年度經(jīng)營計(jì)劃在企業(yè)管理中的地位和作用，我們認(rèn)為，科學(xué)的年度經(jīng)營計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)符合六大基本原則，方能將經(jīng)營的各方面要素統(tǒng)合籌劃，實(shí)現(xiàn)同向發(fā)展。如下圖所示：

       經(jīng)濟(jì)性原則

       經(jīng)營思維是一種投入產(chǎn)出思維，企業(yè)的各種理想和追求，都需要利潤來支撐。年度經(jīng)營計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)原理，是指企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的制定過程中，應(yīng)通盤思考企業(yè)資源，將其充分優(yōu)化組合，以發(fā)揮最大價值。即不僅要考慮 “會計(jì)利潤”，更要考慮“經(jīng)濟(jì)利潤”。

       會計(jì)利潤=總收入-顯性成本，經(jīng)濟(jì)利潤=會計(jì)利潤-隱性成本=總收入-所有投入的機(jī)會成本。機(jī)會成本是企業(yè)將自己所擁有的資源用在其他最好用途上能獲得的利潤，是一種隱性成本。會計(jì)成本不確認(rèn)隱性成本，不列入利潤表的減項(xiàng)。在企業(yè)經(jīng)營中，會計(jì)利潤更多的是一種事后利潤，而經(jīng)濟(jì)利潤是一種事前預(yù)測和戰(zhàn)略選擇。不少企業(yè)在制訂經(jīng)營計(jì)劃的時候，習(xí)慣從會計(jì)利潤的角度考慮投入產(chǎn)出，實(shí)際上并未實(shí)現(xiàn)資金效率的最大化。

       基于經(jīng)濟(jì)原理對資金使用效率最大化的追求，年度經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)合適的策略，推動“資金周轉(zhuǎn)率”“庫存周轉(zhuǎn)率”等關(guān)鍵指標(biāo)的提升，從而利用有限的資金來打造競爭優(yōu)勢。

       對等性原則

       年度經(jīng)營計(jì)劃的對等性原則是指：經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)當(dāng)確保年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營能力、經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營主體的責(zé)、權(quán)、利之間互相匹配，正睿咨詢將其高度概括為：目標(biāo)=責(zé)任=權(quán)力=能力=業(yè)績=收入，即收入是由業(yè)績決定的，業(yè)績是由能力和資源決定的，權(quán)力與責(zé)任是同一個事物的兩面，責(zé)任就是目標(biāo)。

       第一，目標(biāo)與責(zé)任的對等。目標(biāo)即責(zé)任，對于企業(yè)各級人員來說，追求多大的目標(biāo)，意味著承擔(dān)多大的責(zé)任。年度經(jīng)營計(jì)劃在制定目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)將各項(xiàng)目標(biāo)作為一種工作責(zé)任來看待，審視其是否可以實(shí)現(xiàn)責(zé)任到人、責(zé)任唯一、責(zé)任明確、責(zé)任可溯，否則，目標(biāo)便形同空中樓閣，失去了根基，無法成為企業(yè)經(jīng)營的牽引動力。

       第二，責(zé)任與權(quán)力的對等。權(quán)力代表調(diào)動資源的能力和范圍，科學(xué)合理的授權(quán)是履行職責(zé)的必要條件，獲得授權(quán)意味著獲得了責(zé)任。沒有權(quán)力的責(zé)任是無法落實(shí)的，沒有責(zé)任的權(quán)力是非常危險的。在一個組織中，權(quán)力越大，責(zé)任也越大，反之亦然。因此，在制定年度經(jīng)營計(jì)劃時，應(yīng)當(dāng)結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)，對組織架構(gòu)和崗位權(quán)責(zé)進(jìn)行優(yōu)化，確保承擔(dān)重大責(zé)任的人員，擁有與之相匹配的權(quán)力，否則，責(zé)＞權(quán)，可能帶來效率低下，責(zé)任無法落實(shí)等不良后果；反之，權(quán)＞責(zé)，也可能造成權(quán)力濫用、損公肥私等。

       第三，權(quán)力與能力對等。能力代表掌握權(quán)力的資格和水平，相同的權(quán)力，在不同的能力作用下會產(chǎn)生截然不同的效果，能力越強(qiáng)，對資源的管理水平越高，能夠管理的資源也越多，意味著其權(quán)力和責(zé)任也更大。給能力不足的人賦予過大的權(quán)力，或者給能力很大的人授權(quán)不足，都會令組織的運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。因此，在年度經(jīng)營計(jì)劃時，應(yīng)在組織架構(gòu)和崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，確定重要崗位的核心勝任力素質(zhì)模型，同時對關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行任命，以確保承擔(dān)主要經(jīng)營責(zé)任的崗位能力是能夠勝任的。

       第四，能力與業(yè)績對等。業(yè)績是目標(biāo)的最終結(jié)果，是責(zé)任的呈現(xiàn)方式，是資源和能力綜合作用的產(chǎn)物。能力與業(yè)績對等，表明能力得以充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)了才盡其用的價值追求。在實(shí)際工作中，很多企業(yè)往往直接將能力與收入對等掛鉤，而忽略了能力是否能夠轉(zhuǎn)化為業(yè)績的情況，使業(yè)績失去了管控。年度經(jīng)營計(jì)劃，通過對企業(yè)的能力和資源進(jìn)行分析，制定符合企業(yè)能力實(shí)際的策略，并將策略轉(zhuǎn)化為各類工作計(jì)劃，納入計(jì)劃管控機(jī)制，使能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績得以保障。

       第五，業(yè)績與收入對等。業(yè)績是一種事后成果，收入是成果利益分配情況，在事前的計(jì)劃階段表現(xiàn)為經(jīng)營計(jì)劃的直接追求：一方面，業(yè)績是組織和全員的直接目標(biāo)，是員工對組織的績效承諾；另一方面，收入是組織和全員的直接期望，是組織對員工的薪酬承諾，只有績效和薪酬承諾對等，經(jīng)營活動才具備激勵性。因此， 在年度經(jīng)營計(jì)劃制定過程中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力、能力的大小，制定針對性的業(yè)績達(dá)成激勵方案，并通過簽署目標(biāo)責(zé)任書等形式，落實(shí)業(yè)績和收入的對等承諾，彰顯多勞多得，獎勤罰懶的管理原則，從而實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)要素基于經(jīng)營價值和業(yè)績貢獻(xiàn)展開良性運(yùn)作。
 

       明確了上述六個要素的對等原則后，我們將視野提升一個層次，從企業(yè)整體運(yùn)營的視角來審視這六元素之間的互動關(guān)系，就可以發(fā)現(xiàn)：當(dāng)企業(yè)的“目標(biāo)”“責(zé)任”“權(quán)力”這三要素都向企業(yè)的更高層級流動的時候，即企業(yè)的目標(biāo)由最高負(fù)責(zé)人制定，企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任由高層承擔(dān)，企業(yè)大小權(quán)力都集中在高層手中，這時的企業(yè)運(yùn)營能力是很容易整體下降的，員工的業(yè)績和收入相對其潛質(zhì)而言也是下降的。反之，當(dāng)企業(yè)的“目標(biāo)”“責(zé)任”“權(quán)力”這三要素都向更基層流動的時候，企業(yè)的運(yùn)營能力整體上是上升的，員工的業(yè)績和收入也是同步提升的，這是因?yàn)椋?strong>當(dāng)目標(biāo)被分解到更加基層的業(yè)績單位上時，其活力才能被真正激發(fā)。這也是年度經(jīng)營計(jì)劃的核心內(nèi)容之一。