集團(tuán)資源分散困境：發(fā)展的“絆腳石”

　　在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展模式愈發(fā)普遍。集團(tuán)管控作為企業(yè)發(fā)展的重要支撐體系，猶如一條無(wú)形的紐帶，將集團(tuán)總部與各個(gè)子公司緊密相連，確保企業(yè)這艘巨輪能夠在復(fù)雜多變的市場(chǎng)海洋中穩(wěn)步前行。然而，許多集團(tuán)企業(yè)卻面臨著資源分散的難題，猶如陷入了一團(tuán)亂麻，難以將力量凝聚起來(lái)，這無(wú)疑成為了阻礙集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的“絆腳石”。

　　從人力方面來(lái)看，集團(tuán)內(nèi)各子公司或業(yè)務(wù)部門往往各自為政，自行招聘、培養(yǎng)和管理人才。這就導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部人才分布不均，某些子公司或部門人才過(guò)剩，而另一些則人才短缺。同時(shí)，由于缺乏統(tǒng)一的人才調(diào)配機(jī)制，專業(yè)人才難以集中優(yōu)勢(shì)力量攻克關(guān)鍵難題，團(tuán)隊(duì)協(xié)作也變得混亂無(wú)序。比如一家涉足房地產(chǎn)、金融、零售等多個(gè)領(lǐng)域的集團(tuán)，房地產(chǎn)板塊正面臨項(xiàng)目緊急交付，需要大量建筑工程和設(shè)計(jì)人才，而金融板塊業(yè)務(wù)因市場(chǎng)調(diào)整相對(duì)清閑，有不少金融專業(yè)人才閑置，但由于缺乏有效的人力協(xié)調(diào)機(jī)制，這些閑置人才無(wú)法及時(shí)調(diào)配到房地產(chǎn)板塊，導(dǎo)致房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)度受阻。

　　物力資源方面，各子公司為了滿足自身業(yè)務(wù)需求，可能會(huì)重復(fù)購(gòu)置設(shè)備、建設(shè)設(shè)施等。這不僅造成了資源的浪費(fèi)，還增加了集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)成本。例如，某大型集團(tuán)旗下有多個(gè)從事制造業(yè)的子公司，每個(gè)子公司都擁有自己獨(dú)立的倉(cāng)儲(chǔ)物流設(shè)施，但這些設(shè)施的利用率并不高，大量空間被閑置。如果集團(tuán)能夠?qū)ξ锪Y源進(jìn)行統(tǒng)一整合和調(diào)配，完全可以減少不必要的建設(shè)投入，提高資源的使用效率。

　　在財(cái)力上，資源分散的問(wèn)題同樣突出。有限的資金被分散投入到多個(gè)項(xiàng)目或業(yè)務(wù)中，使得每個(gè)項(xiàng)目都面臨資金短缺的困境，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的發(fā)展規(guī)模和效果。一些集團(tuán)為了追求多元化發(fā)展，盲目涉足多個(gè)不相關(guān)領(lǐng)域，在沒(méi)有充分調(diào)研和戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下，就將大量資金投入到新業(yè)務(wù)中。比如一家原本專注于傳統(tǒng)制造業(yè)的集團(tuán)，看到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展火熱，便貿(mào)然投入大量資金開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。然而，由于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)缺乏深入了解和經(jīng)驗(yàn)，資金不斷投入?yún)s遲遲未能獲得回報(bào)，反而拖累了集團(tuán)原本的制造業(yè)核心業(yè)務(wù)，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)因資金不足而無(wú)法進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和市場(chǎng)拓展，市場(chǎng)份額逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食。

　　資源分散還使得集團(tuán)在戰(zhàn)略執(zhí)行上困難重重。各子公司或業(yè)務(wù)部門往往從自身利益出發(fā)，難以形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向和協(xié)同效應(yīng)。這就導(dǎo)致集團(tuán)的整體戰(zhàn)略難以有效落地，無(wú)法充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和協(xié)同優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力。

　　資源分散的深層剖析

　　集團(tuán)資源分散的問(wèn)題，并非單一因素所致，而是多種因素相互交織、共同作用的結(jié)果。從戰(zhàn)略層面來(lái)看，部分集團(tuán)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，缺乏清晰的定位和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。比如，一些集團(tuán)盲目追求多元化發(fā)展，在沒(méi)有充分評(píng)估自身實(shí)力和市場(chǎng)需求的情況下，貿(mào)然進(jìn)入多個(gè)不相關(guān)領(lǐng)域。像曾經(jīng)輝煌一時(shí)的柯達(dá)公司，在膠卷業(yè)務(wù)占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位時(shí)，為了追求多元化，貿(mào)然進(jìn)入醫(yī)療影像、數(shù)碼打印等領(lǐng)域。在醫(yī)療影像領(lǐng)域，柯達(dá)面臨著專業(yè)技術(shù)門檻高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大等問(wèn)題，需要投入巨額資金用于研發(fā)和設(shè)備購(gòu)置，以及聘請(qǐng)大量專業(yè)人才。數(shù)碼打印業(yè)務(wù)同樣需要大量的研發(fā)投入和市場(chǎng)推廣費(fèi)用，以與佳能、惠普等行業(yè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)。這些新業(yè)務(wù)的投入不僅分散了柯達(dá)在膠卷業(yè)務(wù)上的資源，導(dǎo)致其核心業(yè)務(wù)的研發(fā)和市場(chǎng)推廣滯后，而且由于在新領(lǐng)域缺乏足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，未能取得預(yù)期的收益。最終，柯達(dá)在多元化的道路上越走越艱難，錯(cuò)失了在數(shù)碼影像時(shí)代轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)，逐漸走向衰落。

　　不合理的組織架構(gòu)也會(huì)加劇資源分散的問(wèn)題。一些集團(tuán)企業(yè)組織層級(jí)過(guò)多，信息傳遞不暢，決策效率低下。各部門之間職責(zé)不清，存在大量的交叉和重疊，導(dǎo)致資源在內(nèi)部流轉(zhuǎn)過(guò)程中被大量消耗。某大型企業(yè)的組織架構(gòu)分為總部、區(qū)域公司、分公司、部門等多個(gè)層級(jí)，一項(xiàng)決策從總部傳達(dá)至基層執(zhí)行部門，往往需要經(jīng)過(guò)多個(gè)層級(jí)的傳遞和審批，這不僅耗費(fèi)了大量的時(shí)間，還容易導(dǎo)致信息在傳遞過(guò)程中失真，影響決策的執(zhí)行效果。而且，各部門之間為了爭(zhēng)奪有限的資源，可能會(huì)出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況，進(jìn)一步降低了資源的配置效率。

　　管控模式的不當(dāng)同樣是導(dǎo)致資源分散的重要因素。如果集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控過(guò)于松散，子公司就可能會(huì)從自身利益出發(fā)，各自為政，缺乏整體意識(shí)和協(xié)同效應(yīng)。相反，如果管控過(guò)于嚴(yán)格，又會(huì)抑制子公司的積極性和創(chuàng)造性，阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展。在一些財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)中，總部過(guò)于關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏有效的指導(dǎo)和支持，導(dǎo)致子公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，盲目追求短期利益，忽視了長(zhǎng)期發(fā)展，進(jìn)而造成資源的浪費(fèi)和低效利用。

　　在技術(shù)和數(shù)據(jù)管理方面，隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)面臨著數(shù)據(jù)爆炸的挑戰(zhàn)。然而，許多集團(tuán)企業(yè)的數(shù)據(jù)管理水平卻相對(duì)滯后，數(shù)據(jù)分散在各個(gè)部門和系統(tǒng)中，形成了一個(gè)個(gè)“數(shù)據(jù)孤島”。這不僅導(dǎo)致數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)共享和整合，還使得集團(tuán)在進(jìn)行決策時(shí)，難以獲取全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，影響了決策的科學(xué)性和及時(shí)性。例如，某集團(tuán)旗下的銷售部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門各自擁有獨(dú)立的信息系統(tǒng)，這些系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)時(shí)同步和共享。當(dāng)銷售部門需要根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度和庫(kù)存情況制定銷售計(jì)劃時(shí)，往往需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去收集和整理相關(guān)數(shù)據(jù)，而且由于數(shù)據(jù)的不一致性，還可能導(dǎo)致決策失誤。

　　企業(yè)文化和員工意識(shí)也在一定程度上影響著資源的整合和利用。如果企業(yè)文化中缺乏團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)同的價(jià)值觀，員工就可能更注重個(gè)人或本部門的利益，而忽視集團(tuán)的整體利益，從而阻礙資源的共享和協(xié)同。

　　正睿咨詢案例：成功“繩聚”的密碼

　　正睿咨詢?cè)邮忠患颐媾R資源分散難題的集團(tuán)企業(yè)。該集團(tuán)業(yè)務(wù)廣泛，涵蓋了多個(gè)領(lǐng)域，旗下?lián)碛斜姸嘧庸?。在發(fā)展過(guò)程中，集團(tuán)發(fā)現(xiàn)各子公司各自為政，資源分散問(wèn)題嚴(yán)重。不同子公司為了自身業(yè)務(wù)，各自建立獨(dú)立的研發(fā)團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷渠道或生產(chǎn)設(shè)施，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)。而且在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)，集團(tuán)難以快速調(diào)配資源滿足客戶需求，客戶滿意度下降，市場(chǎng)份額也有所流失。

　　為了解決這些問(wèn)題，正睿咨詢團(tuán)隊(duì)首先對(duì)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略進(jìn)行了全面梳理。通過(guò)深入的市場(chǎng)調(diào)研和內(nèi)部分析，明確了集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)和發(fā)展方向，確定了以核心業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，協(xié)同發(fā)展其他業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方針。將集團(tuán)的資源向核心業(yè)務(wù)傾斜，集中力量打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源的共享和互補(bǔ)。

　　組織架構(gòu)調(diào)整也是關(guān)鍵的一環(huán)。正睿咨詢幫助集團(tuán)打破了原有的部門壁壘，簡(jiǎn)化了層級(jí)結(jié)構(gòu)，建立了更加扁平化、高效的組織架構(gòu)。明確了各部門和子公司的職責(zé)與權(quán)限，避免了職責(zé)不清和權(quán)力分散的問(wèn)題，使得信息能夠更加順暢地流通，決策效率大幅提高。在新的組織架構(gòu)下，各部門和子公司能夠更好地協(xié)同工作，共同為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)努力。

　　正睿咨詢還助力集團(tuán)建立了統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，集團(tuán)能夠?qū)崟r(shí)掌握各子公司的運(yùn)營(yíng)情況和資源狀況，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的集中管理和共享。各子公司之間也可以通過(guò)平臺(tái)進(jìn)行信息交流和資源調(diào)配，大大提高了資源的整合效率和利用效率。例如，當(dāng)某個(gè)子公司在研發(fā)過(guò)程中遇到技術(shù)難題時(shí)，可以通過(guò)信息共享平臺(tái)快速獲取其他子公司或集團(tuán)總部的技術(shù)支持；在市場(chǎng)推廣方面，各子公司可以共享市場(chǎng)信息和客戶資源，共同制定更有效的市場(chǎng)策略。

　　在人力資源管理方面，正睿咨詢協(xié)助集團(tuán)建立了統(tǒng)一的人才管理體系。通過(guò)制定統(tǒng)一的人才招聘、培訓(xùn)、晉升標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了人才在集團(tuán)內(nèi)部的合理流動(dòng)和優(yōu)化配置。集團(tuán)還設(shè)立了人才儲(chǔ)備庫(kù)，根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)需求，及時(shí)調(diào)配人才，確保各子公司都能擁有足夠的人才支持。同時(shí)，加強(qiáng)了對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展，提升員工的專業(yè)素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，培養(yǎng)員工的集團(tuán)整體意識(shí)和協(xié)同精神。

　　經(jīng)過(guò)一系列的管控優(yōu)化措施，該集團(tuán)取得了顯著的成效。資源得到了有效的整合，各子公司之間的協(xié)同效應(yīng)明顯增強(qiáng)，運(yùn)營(yíng)成本大幅降低。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，集團(tuán)能夠更加迅速地響應(yīng)市場(chǎng)變化，推出更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，市場(chǎng)份額逐步擴(kuò)大，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。員工的工作積極性和凝聚力也得到了極大的提升，形成了良好的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)氛圍。

　　集團(tuán)管控“繩聚”之道

　　從上述案例中，我們可以總結(jié)出一套具有普適性的集團(tuán)管控整合資源方法，為眾多面臨類似問(wèn)題的集團(tuán)企業(yè)提供借鑒和參考。

　　首先，明確管控模式是關(guān)鍵的第一步。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織規(guī)模以及市場(chǎng)環(huán)境等因素，綜合選擇適合的管控模式，如財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型或運(yùn)營(yíng)管控型。財(cái)務(wù)管控型模式下，集團(tuán)總部主要關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，給予子公司較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，這種模式適用于業(yè)務(wù)相關(guān)性較低、子公司業(yè)務(wù)成熟且風(fēng)險(xiǎn)可控的情況；戰(zhàn)略管控型模式中，總部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行指導(dǎo)和審批，子公司在戰(zhàn)略框架內(nèi)有一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，適用于業(yè)務(wù)相關(guān)性較高、需要集團(tuán)整體戰(zhàn)略協(xié)同的集團(tuán)；運(yùn)營(yíng)管控型模式則高度集權(quán)，總部對(duì)子公司的日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全面管理和控制，適用于業(yè)務(wù)單一、需要高度集中管理的集團(tuán)。明確管控模式能夠清晰界定集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，為資源的有效整合和協(xié)同運(yùn)作奠定基礎(chǔ)。

　　優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)同樣至關(guān)重要。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程和戰(zhàn)略需求，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精簡(jiǎn)和優(yōu)化，減少管理層級(jí)，打破部門壁壘，建立更加扁平化、高效的組織架構(gòu)。通過(guò)明確各部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限，避免職責(zé)不清和權(quán)力分散的問(wèn)題，確保信息能夠快速、準(zhǔn)確地傳遞，提高決策效率。例如，采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，將業(yè)務(wù)相近的子公司或業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃橐粋€(gè)事業(yè)部，給予事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，同時(shí)在事業(yè)部?jī)?nèi)部建立跨部門的協(xié)作團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)同。或者引入矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在職能部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間建立交叉管理，實(shí)現(xiàn)資源的靈活調(diào)配和高效利用，以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境和項(xiàng)目需求。

　　建立協(xié)同機(jī)制是實(shí)現(xiàn)資源整合的核心環(huán)節(jié)。集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建跨部門、跨業(yè)務(wù)、跨區(qū)域的協(xié)同機(jī)制，促進(jìn)信息共享、資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。通過(guò)建立統(tǒng)一的信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中管理和實(shí)時(shí)共享，讓集團(tuán)總部和各子公司能夠及時(shí)了解彼此的運(yùn)營(yíng)情況和資源狀況，為決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。在資源共享方面，集團(tuán)可以建立資源共享池，整合人力、物力、財(cái)力等關(guān)鍵資源，根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和優(yōu)化配置。在業(yè)務(wù)協(xié)同方面，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元之間的溝通與協(xié)作，共同制定市場(chǎng)策略、研發(fā)新產(chǎn)品、拓展客戶資源等，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和協(xié)同發(fā)展。

　　加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制是保障集團(tuán)資源整合順利進(jìn)行的重要手段。集團(tuán)應(yīng)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和內(nèi)部控制機(jī)制，對(duì)資源整合過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面識(shí)別、評(píng)估和監(jiān)控，及時(shí)采取有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等的管理，確保集團(tuán)的資金安全、業(yè)務(wù)穩(wěn)定和合規(guī)運(yùn)營(yíng)。例如，通過(guò)制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算和資金管理制度，加強(qiáng)對(duì)資金的集中管理和監(jiān)控，防范資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)；建立市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，及時(shí)關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)符合法律法規(guī)和集團(tuán)的規(guī)章制度，防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。

　　持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)也是不可或缺的。集團(tuán)管控是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，隨著市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的變化，集團(tuán)應(yīng)不斷對(duì)管控模式、組織結(jié)構(gòu)、協(xié)同機(jī)制等進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以適應(yīng)新的發(fā)展需求。定期對(duì)集團(tuán)管控的效果進(jìn)行評(píng)估和分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以解決。同時(shí)，積極引入先進(jìn)的管理理念、方法和技術(shù)，不斷提升集團(tuán)管控的水平和效率，為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

　　行動(dòng)起來(lái)，開啟集團(tuán)管控新篇

　　集團(tuán)管控對(duì)于整合資源、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要性不言而喻。在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，解決資源分散問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的優(yōu)化，是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。如果您所在的集團(tuán)企業(yè)也面臨著資源分散、管控難題等問(wèn)題，不妨聯(lián)系我們，讓專業(yè)的咨詢團(tuán)隊(duì)為您量身定制解決方案，助力您的企業(yè)打破困境，實(shí)現(xiàn)資源的高效整合與協(xié)同發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績(jī)。