脫節(jié)之困：績效與員工發(fā)展現(xiàn)狀剖析

　　在當(dāng)今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，績效管理本應(yīng)是推動企業(yè)發(fā)展與員工成長的有力引擎，然而現(xiàn)實(shí)卻不盡如人意，績效與員工發(fā)展脫節(jié)的現(xiàn)象屢見不鮮。

　　多數(shù)企業(yè)在績效管理中，過度聚焦結(jié)果，將員工的績效單純與業(yè)績數(shù)字掛鉤。銷售崗位只看銷售額，生產(chǎn)崗位只關(guān)注產(chǎn)量，忽視了員工在達(dá)成目標(biāo)過程中的能力提升、技能培養(yǎng)以及個人成長需求。這就好比一場馬拉松比賽，只關(guān)注選手的最終成績，卻不在意他們在訓(xùn)練過程中的付出與進(jìn)步。員工在這種環(huán)境下，如同被上了發(fā)條的機(jī)器，只知道機(jī)械地完成任務(wù)，卻難以獲得個人能力的真正提升。

　　績效目標(biāo)設(shè)定不合理也是一個突出問題。有些企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時，未充分考慮員工的實(shí)際工作情況、崗位特點(diǎn)以及市場環(huán)境的變化，導(dǎo)致目標(biāo)過高或過低。目標(biāo)過高，員工無論如何努力都難以達(dá)成，容易產(chǎn)生挫敗感，喪失工作動力；目標(biāo)過低，又無法激發(fā)員工的潛力，使工作變得毫無挑戰(zhàn)性。就像給一個剛學(xué)會走路的孩子設(shè)定跑步比賽的目標(biāo)，或者讓專業(yè)運(yùn)動員參加幼兒爬行比賽，這樣的目標(biāo)設(shè)定顯然無法促進(jìn)員工的成長。

　　同時，績效評估過程缺乏全面性與公正性，也會使得績效與員工發(fā)展脫節(jié)。部分企業(yè)在評估時，依賴單一的上級評價，忽視了同事評價、自我評價以及客戶評價等多維度信息，導(dǎo)致評估結(jié)果無法真實(shí)反映員工的工作表現(xiàn)。此外，一些管理者在評估中存在主觀偏見，“看領(lǐng)導(dǎo)喜好”、“拼關(guān)系”等現(xiàn)象時有發(fā)生，這無疑極大地挫傷了員工的積極性，讓他們覺得自己的努力得不到公正的認(rèn)可，進(jìn)而對績效管理失去信任，更談不上借助績效管理實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展。

　　脫節(jié)根源：為何績效與員工發(fā)展背道而馳

　　績效與員工發(fā)展的脫節(jié)并非偶然，而是在目標(biāo)設(shè)定、溝通方式以及對員工成長的重視程度等多方面存在深層次問題，這些問題如同一堵堵高墻，阻礙著員工借助績效管理實(shí)現(xiàn)自身成長。

　　（一）目標(biāo)設(shè)定：高不可攀還是模糊不清

　　績效目標(biāo)是績效管理的起點(diǎn)，然而許多企業(yè)在這關(guān)鍵的第一步就出現(xiàn)了偏差。一方面，部分企業(yè)為追求高業(yè)績，設(shè)定的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出員工的能力范圍，完全不考慮員工的實(shí)際工作情況、崗位特點(diǎn)以及市場環(huán)境的變化。就像要求一個普通的銷售人員在一個月內(nèi)完成平時半年才能完成的銷售額，這無疑是給員工戴上了沉重的枷鎖，讓他們在努力的過程中看不到希望，最終只能選擇放棄。根據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，約40%的企業(yè)在績效目標(biāo)設(shè)定上存在模糊不清的問題，這直接影響了員工的工作動力和績效表現(xiàn)。

　　另一方面，有些企業(yè)的目標(biāo)又過于簡單，缺乏挑戰(zhàn)性，員工無需付出太多努力就能輕松達(dá)成。這不僅無法激發(fā)員工的潛力，還會讓員工覺得工作毫無價值，逐漸失去工作的熱情和動力。例如，某公司對行政崗位的績效目標(biāo)僅僅設(shè)定為每天按時完成少量的文件整理工作，這樣的目標(biāo)對于能力較強(qiáng)的員工來說，簡直是輕而易舉，長此以往，他們會感到自己的能力被浪費(fèi)，從而對工作產(chǎn)生厭倦情緒。

　　無論是過高還是過低的目標(biāo)，都無法與員工的個人發(fā)展掛鉤。過高的目標(biāo)讓員工望而卻步，過低的目標(biāo)又無法滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求，員工在這樣的目標(biāo)設(shè)定下，很難明確自己的職業(yè)發(fā)展方向，也難以通過工作獲得能力的提升和成長。

　　（二）溝通缺位：單向考核，缺少雙向交流

　　在績效管理過程中，溝通是連接企業(yè)與員工的橋梁，然而現(xiàn)實(shí)中這座橋梁卻常?！澳昃檬蕖薄Ｆ髽I(yè)往往將績效管理簡單地等同于考核打分，在考核結(jié)束后，只是將結(jié)果告知員工，而忽視了與員工進(jìn)行深入的溝通。管理者沒有與員工一起分析績效表現(xiàn)的好壞原因，也沒有了解員工在工作中遇到的困難和問題，更沒有詢問員工的職業(yè)發(fā)展需求和期望。

　　這種單向的考核方式，使得員工在整個績效管理過程中處于被動地位，他們無法表達(dá)自己的想法和意見，也得不到有效的反饋和指導(dǎo)。就像在黑暗中摸索的行者，沒有方向，也沒有指引。員工不知道自己的工作哪些地方做得好，哪些地方需要改進(jìn)，更不知道如何提升自己的能力以達(dá)到更高的績效水平。根據(jù)《績效反饋有效性研究》顯示，只有30%的員工表示自己能夠從績效反饋中獲得成長和改進(jìn)的方向。以某服務(wù)業(yè)企業(yè)為例，由于缺乏有效的反饋溝通，員工對績效改進(jìn)的方向感到迷茫，導(dǎo)致員工滿意度下降，離職率在一年內(nèi)上升了20%。

　　缺乏溝通還會導(dǎo)致員工對績效考核結(jié)果的不理解和不認(rèn)同，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒。當(dāng)員工覺得自己的努力沒有得到公正的評價，或者對考核結(jié)果存在疑問時，如果沒有及時的溝通渠道，他們就會對績效管理失去信任，甚至?xí)绊懙焦ぷ鞯姆e極性和主動性。

　　（三）發(fā)展忽視：績效為綱，不顧員工成長

　　在一些企業(yè)中，績效管理的目的似乎僅僅是為了評估員工的工作表現(xiàn)，以決定薪酬的發(fā)放和職位的晉升，而完全忽略了員工的職業(yè)發(fā)展和個人成長。企業(yè)過于關(guān)注績效數(shù)據(jù)，將員工視為完成任務(wù)的工具，而不是具有發(fā)展?jié)摿Φ膫€體。

　　企業(yè)不考慮員工的職業(yè)規(guī)劃，沒有為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展路徑。員工在進(jìn)入企業(yè)后，不知道自己未來的發(fā)展方向在哪里，也不知道如何通過工作實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。例如，一位有抱負(fù)的年輕員工，在一家企業(yè)從事基礎(chǔ)的客服工作，但企業(yè)并沒有為他規(guī)劃后續(xù)的晉升路徑，他可能會一直被困在這個崗位上，無法發(fā)揮自己的才能，也看不到未來的希望。

　　企業(yè)也不重視員工的技能提升需求，很少為員工提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會。在快速發(fā)展的時代，知識和技能不斷更新，如果員工不能及時學(xué)習(xí)和提升，就會逐漸被市場淘汰。然而，一些企業(yè)卻不愿意在員工培訓(xùn)上投入資源，認(rèn)為這是一種浪費(fèi)。這使得員工在工作中無法獲得新的知識和技能，能力得不到提升，職業(yè)發(fā)展也受到了限制。員工在這樣的環(huán)境中，會對自身發(fā)展感到迷茫，工作的積極性和創(chuàng)造力也會受到極大的抑制，最終導(dǎo)致人才的流失，給企業(yè)帶來不可估量的損失。

　　破局之策：借績效管理助力員工成長

　　面對績效與員工發(fā)展脫節(jié)的困境，企業(yè)亟需探尋有效的解決之道，讓績效管理真正成為員工成長的助推器，激發(fā)員工的內(nèi)在動力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

　　（一）科學(xué)定標(biāo)：讓目標(biāo)成為成長的階梯

　　科學(xué)合理的績效目標(biāo)是績效管理的基石，也是員工成長的指引。在設(shè)定績效目標(biāo)時，企業(yè)應(yīng)充分考慮員工的能力、經(jīng)驗(yàn)和崗位特點(diǎn)，確保目標(biāo)既具有挑戰(zhàn)性，又在員工可及的范圍內(nèi)。運(yùn)用SMART原則，使目標(biāo)具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成（Attainable）、相關(guān)（Relevant）、有時限（Time-bound）。某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在為產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)時，明確規(guī)定在接下來的一個季度內(nèi)，負(fù)責(zé)的產(chǎn)品用戶活躍度要提升20%，新用戶注冊量達(dá)到50萬，且產(chǎn)品的用戶留存率要穩(wěn)定在30%以上，這些目標(biāo)具體且可衡量，讓產(chǎn)品經(jīng)理清楚知道努力的方向。

　　企業(yè)要將績效目標(biāo)與員工的個人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。通過與員工的溝通，了解他們的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展需求，將個人目標(biāo)融入到績效目標(biāo)中。一名有晉升意愿的市場專員，希望提升項(xiàng)目管理能力，那么在績效目標(biāo)中可以設(shè)定讓其獨(dú)立負(fù)責(zé)一個市場推廣項(xiàng)目，從項(xiàng)目策劃、執(zhí)行到總結(jié)復(fù)盤，全程參與，這樣員工在追求績效目標(biāo)的過程中，也能朝著個人發(fā)展目標(biāo)邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)能力的提升和職業(yè)的發(fā)展。

　　（二）持續(xù)溝通：構(gòu)建績效反饋成長橋梁

　　持續(xù)有效的溝通是績效管理的生命線，也是員工成長的關(guān)鍵。管理者應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的單向考核模式，建立起與員工的雙向溝通機(jī)制，定期與員工進(jìn)行績效溝通。在溝通中，不僅要告知員工績效結(jié)果，更要深入分析績效背后的原因，肯定員工的優(yōu)點(diǎn)和成績，及時給予鼓勵和認(rèn)可，讓員工感受到自己的努力得到了重視。對于績效表現(xiàn)不佳的部分，要以建設(shè)性的方式提出改進(jìn)建議，與員工一起探討解決方案，制定切實(shí)可行的改進(jìn)計劃。

　　以某科技公司為例，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人每周都會與團(tuán)隊成員進(jìn)行一對一的績效溝通，了解他們在項(xiàng)目中的進(jìn)展、遇到的問題以及需要的支持。在一次溝通中，發(fā)現(xiàn)一位程序員在算法優(yōu)化上遇到了瓶頸，負(fù)責(zé)人并沒有直接批評，而是與他一起分析問題，提供相關(guān)的技術(shù)資料和學(xué)習(xí)資源，并建議他參加公司內(nèi)部的技術(shù)研討會，與其他同事交流經(jīng)驗(yàn)。通過這次溝通，該程序員不僅解決了問題，還在技術(shù)能力上有了很大的提升。這種持續(xù)的溝通，讓員工在工作中始終能得到及時的反饋和指導(dǎo)，不斷改進(jìn)自己的工作，實(shí)現(xiàn)成長。

　　（三）定制發(fā)展：按需培養(yǎng)，挖掘員工潛力

　　每個員工都是獨(dú)特的個體，具有不同的優(yōu)勢、劣勢和發(fā)展需求，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)和個人發(fā)展需求，為他們量身定制發(fā)展計劃，提供個性化的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會。對于銷售業(yè)績突出但溝通技巧有待提高的員工，可以安排溝通技巧培訓(xùn)課程，提升他們與客戶溝通的能力；對于有管理潛力的員工，可以提供領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參與管理項(xiàng)目等機(jī)會，幫助他們積累管理經(jīng)驗(yàn)，為晉升做好準(zhǔn)備。

　　某制造企業(yè)通過績效評估，發(fā)現(xiàn)一些技術(shù)工人在新型設(shè)備操作上存在不足，影響了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。于是，企業(yè)為這些工人定制了專門的培訓(xùn)課程，邀請設(shè)備廠家的技術(shù)人員進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，同時安排經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅進(jìn)行一對一的幫扶。經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)和實(shí)踐，這些工人熟練掌握了新型設(shè)備的操作技能，生產(chǎn)效率大幅提升，產(chǎn)品質(zhì)量也得到了顯著改善。企業(yè)還要為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展路徑，讓員工清楚知道自己在企業(yè)中的晉升方向和發(fā)展空間，激發(fā)他們的工作積極性和上進(jìn)心。

　　成功案例：績效管理助力員工成長典范

　　許多知名企業(yè)已成功借助績效管理實(shí)現(xiàn)員工成長與企業(yè)發(fā)展的雙贏，它們的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。谷歌公司以其獨(dú)特的績效管理體系聞名于世。谷歌采用OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），這種方法強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和可衡量性，同時注重員工的自我驅(qū)動和創(chuàng)新。在谷歌，員工可以自主設(shè)定目標(biāo)，這些目標(biāo)不僅與項(xiàng)目任務(wù)相關(guān)，還充分考慮員工的個人興趣和發(fā)展方向。

　　一位谷歌的軟件工程師對人工智能領(lǐng)域的自然語言處理方向有著濃厚興趣，他在設(shè)定OKR時，將開發(fā)一款基于自然語言處理技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)用作為目標(biāo)之一，并制定了具體的關(guān)鍵成果指標(biāo)，如模型準(zhǔn)確率達(dá)到特定數(shù)值、應(yīng)用在內(nèi)部測試中獲得高滿意度等。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，谷歌為他提供了豐富的資源，包括數(shù)據(jù)支持、技術(shù)交流平臺以及導(dǎo)師指導(dǎo)。通過不斷努力，他不僅成功完成了目標(biāo)，還在自然語言處理領(lǐng)域積累了深厚的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，個人能力得到了極大提升。谷歌的團(tuán)隊協(xié)作氛圍也十分濃厚，在項(xiàng)目中，員工之間頻繁交流，互相學(xué)習(xí)，共同攻克技術(shù)難題，這也進(jìn)一步促進(jìn)了員工的成長。谷歌公司憑借這種績效管理方式，激發(fā)了員工的創(chuàng)新活力，員工不斷突破自我，創(chuàng)造出如谷歌翻譯、谷歌助手等具有深遠(yuǎn)影響力的產(chǎn)品，公司的業(yè)績也持續(xù)增長，在全球科技領(lǐng)域始終保持領(lǐng)先地位。

　　再如通用電氣（GE），其績效管理強(qiáng)調(diào)“活力曲線”，將員工分為A、B、C三類。A類員工是績效表現(xiàn)卓越的前20%，他們會得到豐厚的獎勵、晉升機(jī)會以及更多的培訓(xùn)資源；B類員工是表現(xiàn)良好的中間70%，公司會為他們提供發(fā)展建議和成長計劃，幫助他們提升績效；C類員工是表現(xiàn)較差的后10%，公司會給予他們一定的改進(jìn)期限，如果仍無改善，則會被淘汰。這種區(qū)分方式看似殘酷，卻激勵著每一位員工不斷努力提升自己。一位原本處于C類邊緣的銷售員工，在經(jīng)理的幫助下，深入分析自己在客戶拓展、銷售技巧等方面的不足，制定了詳細(xì)的改進(jìn)計劃。公司為他安排了銷售培訓(xùn)課程，以及與優(yōu)秀銷售代表的一對一交流學(xué)習(xí)機(jī)會。通過一年的努力，他成功提升了業(yè)績，進(jìn)入了B類員工行列，收入增加的同時，個人能力也得到了顯著提升，對自己的職業(yè)發(fā)展更有信心。通用電氣通過這種績效管理方式，保持了員工隊伍的活力和競爭力，公司的業(yè)務(wù)也不斷拓展，在多個領(lǐng)域取得了出色的成績。

　　攜手共進(jìn)：開啟績效管理新征程

　　績效管理絕非僅僅是冰冷的數(shù)字考核，而是關(guān)乎員工成長與企業(yè)發(fā)展的核心紐帶。當(dāng)績效管理與員工發(fā)展緊密相連時，它能夠激發(fā)員工的無限潛能，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值。

　　通過科學(xué)定標(biāo)，讓員工明確努力方向，將個人成長融入企業(yè)目標(biāo)；持續(xù)溝通，搭建起企業(yè)與員工心靈相通的橋梁，讓員工在反饋與指導(dǎo)中不斷進(jìn)步；定制發(fā)展，滿足員工個性化需求，挖掘每一位員工的獨(dú)特優(yōu)勢。那些成功的企業(yè)案例已經(jīng)向我們充分展示了績效管理的強(qiáng)大力量，它不僅能助力員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢想，更能推動企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出。

　　企業(yè)應(yīng)深刻認(rèn)識到績效管理的重要性，積極改進(jìn)現(xiàn)有的績效管理體系，讓績效管理成為員工成長的陽光雨露。如果您在績效管理方面遇到困惑，不知如何破局，歡迎隨時聯(lián)系我們。作為專業(yè)的績效管理咨詢顧問，我們擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的知識，將為您量身定制解決方案，助力您的企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效管理的變革與創(chuàng)新，讓績效與員工發(fā)展同頻共振，共創(chuàng)輝煌未來。